Odcinek 1 serii: AgileBA w praktyce wdrożenia WMS
Kiedy firma decyduje się na wdrożenie WMS, prawie zawsze pada to samo zdanie:
„Wdrażamy nowy system do magazynu.”
I tu zaczyna się problem. Bo WMS nie jest programem, który się „wdraża” tak, jak wdraża się nową wersję Excela. WMS jest narzędziem, które zmienia to, jak ludzie fizycznie pracują – gdzie odkładają towar, jak go szukają, w jakiej kolejności kompletują zamówienia, kiedy dowiadują się, że czegoś zabrakło na stanie.
To nie jest projekt IT. To jest projekt zmiany procesu, w którym system jest tylko narzędziem – ważnym, ale jednak narzędziem, a nie celem samym w sobie.
Dwa różne pytania na start
Różnica jest ogromna, bo zupełnie inaczej się to prowadzi:
Projekt IT pyta: „Jaką funkcjonalność skonfigurować?”
Projekt biznesowy pyta: „Jaki problem chcemy rozwiązać i skąd będziemy wiedzieć, że się udało?”
To pozornie subtelna różnica, ale ona decyduje o tym, czy za pół roku będziecie mieli działający system, czy działający system, który nikomu realnie nie pomógł.
W metodyce AgileBA – akredytowanym podejściu do analizy biznesowej w środowisku zwinnym – jest na to bardzo konkretna zasada, jedno z ośmiu pryncypiów DSDM: każda decyzja podjęta w sprawie projektu powinna być rozpatrywana w świetle jego nadrzędnego celu biznesowego.
Nie „bo tak robi konkurencja”. Nie „bo dział IT ma wolny slot we wrześniu„. Nie „bo dostawca akurat ma promocję na licencje„.
Tylko: co konkretnie chcemy poprawić?
- Dokładność stanów magazynowych?
- Czas realizacji zamówienia (OTIF)?
- Liczbę błędów kompletacji?
- Wykorzystanie powierzchni magazynowej?
- Rotację zapasu?
Jeśli nie potraficie odpowiedzieć na to pytanie przed startem projektu, macie już pierwszy poważny problem – i to zanim ktokolwiek napisał pierwszą specyfikację.
Dwa scenariusze, które widziałem w praktyce
Scenariusz pierwszy. Projekt WMS technicznie zakończony sukcesem. System wdrożony, wszystkie moduły odhaczone na liście, faktura zapłacona, kick-off, testy, go-live – wszystko zgodnie z harmonogramem. A mimo to, pół roku później, nikt w organizacji nie potrafi jednoznacznie powiedzieć, co firma na tym zyskała. Bo nikt na początku tego nie zdefiniował. Projekt „się udał” w sensie formalnym, ale nie w sensie biznesowym.
Scenariusz drugi. Magazyn, który działał zauważalnie lepiej już po trzech tygodniach od uruchomienia nowego systemu – szybsza kompletacja, mniej pomyłek, lepsza dokładność stanów – podczas gdy konkurencja po roku wdrożenia podobnego systemu wciąż walczyła z podstawowymi problemami. Różnica nie leżała w licencji ani w module. Leżała w tym, że od pierwszego dnia było jasne, jaki konkretny problem biznesowy się rozwiązuje, i cały projekt był temu podporządkowany.
Dlaczego to ma znaczenie właśnie teraz
Jeśli stoicie na początku drogi do wdrożenia WMS – albo właśnie jesteście w trakcie i coś Wam „nie gra” – warto zatrzymać się na chwilę i zadać sobie te pytania:
- Czy potrafimy jednym zdaniem powiedzieć, jaki problem biznesowy rozwiązuje ten projekt?
- Czy mamy mierniki, po których poznamy sukces (nie „system działa”, tylko konkretne liczby)?
- Czy ten cel jest znany i akceptowany przez ludzi, którzy będą z systemem pracować na co dzień – a nie tylko przez kierownictwo?
Jeśli na którekolwiek z tych pytań odpowiedź brzmi „nie jestem pewien” – to dobry moment, żeby to nadrobić, zanim projekt nabierze rozpędu.
O serii
Zaczynam tutaj cykl publikacji, w którym połączę podejście AgileBA (Business Analysis w świecie zwinnym) z praktyką wdrażania systemów WMS. Będzie o interesariuszach, o tym, jak zbierać wymagania bez robienia ankiety wśród kierowników, o priorytetyzacji MoSCoW na magazynie, o kryteriach akceptacji i o etapowaniu wdrożenia.
Jedna myśl będzie się przewijać przez całą serię:
Dobrze skonfigurowany system potrafi bardzo skutecznie zautomatyzować źle zaprojektowany proces.
A wtedy mamy świetnie działającą maszynę do produkcji problemów – tylko szybciej i z ładniejszym interfejsem.
To pierwszy odcinek serii łączącej metodykę AgileBA z praktyką wdrożeń WMS. Kolejny odcinek: kim jest Sponsor Biznesowy projektu WMS i dlaczego bez niego projekt utknie na etapie akceptacji budżetu.
A jak było u Was? Czy cel biznesowy wdrożenia WMS był jasno zdefiniowany od startu, czy pojawił się gdzieś „po drodze”, już w trakcie realizacji?